top of page

Ötlet, megvalósítás, egyéni felelősségvállalás

Nordconn üzleti reggeli

2019. november 20.

 

Amit nem mondunk el a felhatalmazásról

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Photo by Austin Distel on Unsplash

A rendezvényen elhangzott előadásom teljes szövegét itt olvashatod

 

Letöltés

A kétezres évek elején gyakran lehetett hallani egy szót a vezetéssel kapcsolatban. Ez a szó azért érdekes, mert amikor először olvastam ennek az üzleti reggelinek a témáját, illetve a három hívószavát, az ötletet, a megvalósítást és az egyéni felelősségvállalást, akkor rögtön ez a kifejezés ötlött az eszembe. Ez pedig nem más, mint az empowerment, magyarul felhatalmazás. Akkoriban nagyon sokat beszéltek a vezetésnek erről a módjáról, de aztán az új trendek kisöpörték. Ma viszont ismét egyre többször találkozom vele. Mindenesetre akár divatos, akár nem, az igazán értékes ötletek megvalósítása nem működik egyéni felelősségvállalás nélkül. Egyéni felelősségvállalásról pedig csak akkor beszélhetünk, ha megtörténik a felhatalmazás. Így hát, amikor itt és most ötletről, megvalósításról és egyéni felelősségvállalásról gondolkodom, gyakran fogom emlegetni a felhatalmazást.

Az üzleti reggeli címe, Ötletek helyett megvalósítás, azt örök igazságot sugallja, miszerint ötletekkel mindig teli a padlás. Úgy is mondhatjuk, hogy az ötletek gyártásában mindannyian élen járunk, és ez így is van rendjén, hiszen ha nem lenne egyetlen ötletünk sem, akkor az sem lenne, amit megvalósítsunk, és akkor igen unalmas lenne az életünk. Szerencsére azonban ötletelni mindannyian kitűnően tudunk, csupán a megvalósítás az, amibe igen gyakran beletörik a bicskánk.

De mielőtt a megvalósítással foglalkoznánk, ragadjunk le néhány percre az ötletnél. Mert ötlet ugyanis nagyon sokféle létezik, és mi itt és most csupán egy fajta ötlettel fogunk foglalkozni. Ez nem az az ötlet, amikor valaki kitalálja, hogy holnaptól ne fehér papírra nyomtassunk, hanem kékre. Ennek az ötletnek a megvalósítása ugyanis elég egyszerű ahhoz, hogy ne ezt kelljen itt elemezgetnünk. De az olyan ötletekről sem fogunk beszélni, mint amikor Somlay-Fisher Ádám megálmodja, hogy hogyan szeretné az általa megtervezett házat az építtetőknek a számítógépén egyre beljebb és beljebb haladva, szintről szintre, lakásról lakásra, majd szobáról szobára megmutatni, és ennek az ötletnek a nyomán Árvai Péterrel és Halácsy Péterrel közösen életre hívják a Prezit. Ugyanis a legtöbb szervezetben ritkán  adódnak ilyen, már-már feltalálás jellegű újítások. Milyen ötletekre kell hát gondolnunk? A mi ötleteink újszerűek. Mit is jelent ez? Újszerűnek nevezem azt az elképzelést, amely a világon már számos helyen létezik, azaz nem a mi ötletünk kitalálója fedezte fel, de abban a szervezetben, ahol meg akarják valósítani, addig még sosem csináltak ilyet.
Ami az újszerűség mellett még lényeges ezeknél az ötleteknél, hogy kézzelfogható és remélhetőleg pozitív hatásuk legyen a szervezetre.

Vegyünk egy példát! Nemrégiben egy cirka 100 fős cégnél egy belső képzési program megvalósítását irányítottam. Ennek a belső képzésnek az volt a célja, hogy a régi motorosok, megtanítsák a fiatal kollégákat a szakma csínjára-bínjára. A belső képzés ugye nem egy új találmány, de annál a cégnél mégis újszerű volt, hiszen addig csak maximum 1 napos belső oktatásokkal próbálkoztak. 
Most azonban egy sokkal nagyobb volumenű elképzelés megvalósításáról volt szó. A program ugyanis egy 8 alkalmas, alkalmanként 2 órás oktatást, valamint 3 egész napos workshopot foglalt magában. Sőt, a képzés végén a résztvevőknek vizsgát is kellett tenniük. A program méretét jól szemlélteti az is, hogy 28 résztvevőt, és 20 oktatót és szervezőt, azaz a cég felét mozgattuk 5 hónapon keresztül. A képzés újszerűségét mutatja, hogy a keretrendszertől kezdve az ünnepélyes oklevélátadásig mindent mi, megvalósítók találtunk ki. 
Ami pedig az üzleti eredményességhez való hozzájárulást illeti, mivel a képzés sikere messze felülmúlta a várakozásainkat, igen erős pozitív munkavállalói élményt jelentett a fiatalok számára, és ez minden bizonnyal hosszú távon érezteti majd a megtartó hatását. Továbbá, született több, mint 20 órányi videófelvétel, mellette írott anyagok, amelyeket a jövőben továbbfejleszthetnek oly módon, hogy a képzési program a piacon is értékesíthetővé váljon. Sőt, akár életre hívhatnak egy oktatási üzletágat.

Nos, ha már tudjuk, hogy milyen ötletekre is gondoljunk, akkor következzen a megvalósítás. A mai délelőttön a megvalósítás rengeteg eleme közül a már említett felhatalmazásról szeretnék mesélni nektek. És mivel a felhatalmazás is egy igen bő téma, annak is az egyik legfontosabb és talán legdivatosabb tényezőjére fogok koncentrálni, ami nem más, mint a bizalom.
A bizalom olyan, mint a szeretet, a boldogság vagy a demokrácia. Egyfolytában ezekről papolunk, szinte már a vízcsapból is ezek folynak, merthogy valójában igen nagy belőlük a hiány. Nem véletlen hát, hogy a legtöbb szervezetben, ahol eddig megfordultam leginkább bizalmatlanságot vagy a bizalom félreértelmezését láttam. Egy újszerű ötlet megvalósítása azonban a vezető és a megvalósító között kölcsönös bizalmat követel. Ugyanis a bizalom fontossága éppen abban áll, hogy ha a vezető és a megvalósító nem bíznak egymásban, akkor nem jöhet létre az egyéni felelősségvállalás. Merthogy, ha megvalósítóként nem bízom a vezetőmben, akkor nem fogom vállalni egy újszerű ötlet megvalósításának a kockázatát. És ha vezetőként nem bízom a megvalósítóban, akkor nem fogom felhatalmazni őt a megvalósításra. De mit is jelent ez a kölcsönös bizalom? Miben bízik a vezető, és miben bízik a megvalósító? Megvalósító alatt azt az embert értem, aki egyrészt irányítja a megvalósítást, másrészt pedig maga is tevékeny résztvevője a megvalósításnak.

Visszatérve a kérdésre, hogy miben bízik a vezető, a vezető abban hisz, hogy a megvalósító rendelkezik azokkal a belső lehetőségekkel, amelyek birtokában sikerre viszi a megvalósítást. Melyek ezek a belső lehetőségek? Három ilyen lehetőséget fogok kiemelni. Az első, ami sorrendben is az első, azaz a legfontosabb: az akarat. Van-e a megvalósítónak akarata a megvalósításra? És vajon miért akar egy megvalósító valóra váltani egy elképzelést? Nos, leginkább azért, mert az ötlet megvalósítása számára értéket képvisel. Mit jelent ez? Például, vegyük a már említett belső képzési programot. A történethez hozzá tartozik, hogy az ötlet már az előtt megszületett, hogy megérkeztem volna a szervezetbe. Azonban az, hogy az elképzelés nem az én fejemből pattant ki, egyáltalán nem csorbította az ügy iránti elköteleződésemet. S hogy miből fakadt ez az elköteleződés? Egyrészt abból, hogy a tudás az életem három legfőbb értékének az egyike. Másrészt ehhez kötődik, hogy magamra mindig is egyfajta tanítóként tekintek. Harmadrészt pedig hosszú évek óta azt vallom, hogy a szervezetekben felhalmozódó belső tudás nagyságrendekkel többet ér, mint bármilyen külső tréning vagy oktatás, és ezt a hatalmas saját tudást a munkatársaknak folyamatosan meg kell osztaniuk egymással. Ezért is történt, hogy valójában nem kijelöltek a belső képzési program megvalósítására, hanem saját akaratomból húztam magamra a feladatot.
Tehát, amikor vezetőként megvalósítót keresünk, akkor olyan valakit érdemes választanunk, akiben megvan az akarat a megvalósításra. Aki nem azért akarja életre hívni az ötletet, mert feladatul kapja, hanem mert saját maga akarja, a saját értékrendje hívja őt a megvalósításra.

Onnan indultunk, ugye, hogy a vezető hisz abban, hogy a megvalósító rendelkezik a megvalósításhoz szükséges belső lehetőségekkel, melyek közül az első és legfontosabb az akarat. A második belső lehetőség a képesség. Azaz a vezető hisz abban, hogy a megvalósító rendelkezik a megvalósításhoz szükséges képességekkel. És itt hadd emeljek ki egy képességet. Ezt a képességet úgy tudnám érzékeltetni, hogy a megvalósító olyan erősen ragaszkodik a megvalósításhoz, ahogy a kutya tartja vicsorogva a fogai között a koncot, amikor azt el akarják venni tőle. Nem azért hozom ezt a hasonlatot, mintha bárki is el akarná venni a megvalósítótól a megvalósítást, bár ez is előfordulhat. Hanem azért, mert igen sokan fogják akadályozni őt a megvalósításban. És ha a megvalósítónak nincs meg az a képessége, hogy csak azért, mert akadályba ütközik, nem adja fel, nem okol mást, nem hárítja a megvalósítás felelősségét, hanem a legreménytelenebb helyzetekben is megtalálja a megoldást, szóval, ha nincs meg ez a képessége, akkor nem tudja véghez vinni a megvalósítást. Az az ember viszont, aki rendelkezik ezzel a képességgel, mondjuk ki, hogy nem parancsteljesítő. Hiszen a parancsteljesítő nem hozakodik elő ötletekkel, és nem keresi a problémák megoldását. Ő csak ül és várja, hogy a vezető majd megmondja neki, hogy mit kell tennie. Aki viszont nem parancsvégrehajtó, hanem saját tudása és tapasztalata szerint akar és képes cselekedni, az cselekedni is fog.

Amikor a vezetésről olvasok, akkor mindig azt írják, hogy minden vezető ilyen cselekvő munkatársakról álmodik. És én is azt tapasztalom, hogy tényleg vannak ilyen vezetők. De olyan ritkák, mint a fekete hattyúk, vagy a fehér hollók. Ugyanis a legtöbb vezető, akit ismerek, a háta közepére kívánja a kontrollálhatatlan beosztottakat. Ez viszont egy kőkemény ellentmondás. Mert hogyan hihet a vezető abban, amit valójában elutasít? 
Merthogy az a képesség, ahogyan a megvalósító, mint kutya a koncot szorítja fogai között a megvalósítást, a legtöbb vezető számára elbizonytalanító. Nevezhetem ezt a képességet akár egyfajta arroganciának, hisz a megvalósító nem torpan meg az akadályok előtt, nem vár arra, hogy valaki majd eltakarítja előle az úttorlaszt, hanem ha probléma merül fel, akkor maga találja meg és késlekedés nélkül alkalmazza a megoldást. Ám az önállóságnak ezt az arroganciáját a legtöbb vezető nem fogadja kitörő üdvrivalgással. De milyenek azok a ritka vezetők, akik keblükre ölelik az önállóan cselekvőket? Én azt mondom rájuk, hogy egoisták. És ezt a pejoratív értelmű szót a saját használatomban pozitív jelentéssel ruházom fel. Egoisták, akikben túlteng az önbizalom. De éppen ez az önbizalom az alapja annak, hogy bízni tudnak egy másik emberben. Mert aki nem bízik önmagában, az valójában nem képes bízni másban sem. Csak áthárítja a másikra a felelősséget, mondván, hogy vakon megbízik benne, persze csak azért, mert így egyszerűbb és könnyebb lesz az élete. Pedig az igazi bizalom felelősség. Felelősség annak is, aki adja, és felelősség annak is, aki kapja. 

Mert miről is szól a felhatalmazás? Arról, hogy a vezető átadja a megvalósítás bizonyos döntéseinek a felelősségét a megvalósítónak. De persze nem csak a megvalósítók, hanem valamilyen szinten minden dolgozó hoz döntéseket a munkája során. Akkor viszont minek ez a fakszni a felhatalmazás körül? Hogy pontosan értsük, arról van szó, hogy amikor nem egy olyan újszerű ötlet megvalósítása a cél, amit abban a szervezetben még senki sem csinált, hanem jól szabályozott, rutin folyamatok közben hoznak döntéseket a munkatársak, akkor valójában a már ismert, lehetséges döntési alternatívák közül választanak. Például vegyünk egy ügyfélszolgálatot. Sőt, ha már a digitalizációról beszélünk, vegyünk egy chatbotot. A chatbot nem hoz új döntést. Csak a már jól ismert, szabályozott döntések közül választ. Jellemzően ezt teszi az ügyfélszolgálatos munkatárs is, csak sokkal eredményesebben és kifinomultabban. 

Amikor azonban egy újszerű ötlet megvalósítása a feladat, akkor számos olyan döntést kell meghozni, ami nem szabályozott, nem ismert, nem látjuk előre, hogy egyáltalán felmerülhet. De miért nem hozhatja meg ezeket a döntéseket a vezető maga? Miért kell, hogy felhatalmazza a megvalósítót?
Mondhatjuk, hogy azért, mert a vezető nem érthet mindenhez, és a megvalósító szakmai tudása sokkal szélesebb körű és mélyebb, mint a vezetőé. Jó. Hát akkor tegyen javaslatot a megvalósító, és a vezető majd eldönti, hogy mit kell cselekedni. Persze, ez jelentősen lelassítja a megvalósítást. Ugyanis a vezető nem csak a szükséges szakmai tudásnak nincs a birtokában, hanem elegendő ideje sincs arra, hogy minden döntést ő hozzon meg. Jó. Hát akkor, amikor nem ér ár a vezető, döntsön a megvalósító, egyébként pedig döntsön a vezető. Minek ide ez a problémás felhatalmazás?

Nos, a felhatalmazás szükségszerűsége leginkább abban áll, hogy a megvalósító kívánja a felhatalmazást. Mert ahogy azt már megállapítottuk, a megvalósító nem parancsteljesítő. Nem mások döntéseinek a kivitelezője, hanem olyan ember, aki kigondolja és végrehajtja a megvalósítást. Szó szerint kreatív, ami annyit tesz, mint alkotó. Az alkotó pedig teljességgel birtokolni akarja az alkotását. Ahogy a festő sem  áll meg a kép megálmodásánál, és hív oda egy munkást, hogy megfesse neki a festményt. Hiszen az alkotás az üres vászonra képzelt vonalakkal és színekkel veszi kezdetét, és az utolsó ecsetvonással válik beteljesültté. És ahogy a festő, úgy a megvalósító is a folyamat elejétől a végéig birtokolni akarja a megvalósítást. És éppen ez a birtoklás vezet el oda, hogy az ötlet valóra váljon. És ennek a birtoklásnak a lehetőségét nyújtja a felhatalmazás. A felhatalmazás pedig már külső lehetőség, amit a vezetőnek kell megteremtenie a megvalósító számára.

De mielőtt a külső lehetőségekről szólnék, néhány mondat erejéig még visszakanyarodnék a belső lehetőségekhez. Ugyanis hármat ígértem, és eddig kettőt említettem: az akaratot és a képességet. A harmadik belső lehetőség nem más, mint a tudás. Azaz, a vezető bízik abban, hogy a megvalósító rendelkezik az ötlet megvalósításához szükséges tudással. Ezzel csak annyi a bibi, hogy ha az ötlet újszerű, és újszerű, hiszen erről beszélünk, akkor honnan van hozzá a tudás?
Ahogy azt az ötlet pontosításánál megállapítottuk, az ötlet újszerű, de nem feltalálás vagy felfedezés. Következésképpen, a megvalósító korábban egy másik szervezetben már láthatta az ötlet működését, sőt, akár részese lehetett a megvalósításnak. Olyan ez, mint amikor részt vettem egy 200 fős jövőkép alkotó workshopon, és totálisan beleszerelmesedtem. Onnantól kezdve azt kutattam, hogy hol csinálhatnám meg a magam hasonló workshopját, és amikor adódott egy lehetőség, azonnal felálltam és munkahelyet váltottam, és fél éven belül már a saját 50 fős jövőképalkotó workshopomat celebráltam. Nem én találtam fel a jövőképalkotást, de annál a szervezetnél én valósítottam meg elsőként. Egyszerűen lemásoltam. Persze előfordulhat, hogy a megvalósítónak nincs mit lemásolnia. Ekkor a megvalósításhoz szükséges tudást megszerezheti például egy képzésen. Ha viszont sem a másolás, sem a képzés nem járható út, hát akkor jöjjön a Nordconn, aki tanácsadói tudásával és tapasztalatával megvalósítja az ötletet, és onnantól kezdve már az is másolhatóvá válik.
Összegezve tehát, a megvalósító három belső lehetősége, amiben a vezetőnek hinnie kell a felhatalmazáshoz: a megvalósító akarata, képessége és tudása a megvalósításra.

A megvalósításhoz azonban a megvalósító belső lehetőségein túl külső lehetőségek is szükségesek. Ilyen külső lehetőség, ahogyan azt már említettük, a felhatalmazás. És ennek a külső lehetőségnek a megteremtése és fenntartása a vezető felelőssége. És azt is említettük már, hogy a vezetőnek ehhez hinnie kell saját magában. Hinnie kell abban, hogy ha bármi probléma merül fel a megvalósítás során, akkor képes lesz azt megoldani. És hinnie kell abban, hogy képes jól kiválasztani a megvalósításra érdemes ötletet, valamint azt a megvalósítót, aki sikerre viszi majd a megvalósítást.

Azonban, ha a vezetőben nincs meg a kellő önbizalom, akkor minden olyan szituációban szorongani fog, amikor rákényszerül a felhatalmazásra. És természetesen mindent meg fog tenni annak érdekében, hogy amikor csak lehet, elkerülje, hogy bárkinek is át kelljen adnia a döntés felelősségét. Ám az a vezető, akinek megvan a kellő önbizalma a felhatalmazáshoz, ugyanúgy szorongani fog minden új felhatalmazásnál. Hisz sosem tudhatja teljes bizonyossággal, hogy a megvalósítóba vetett bizalma nem fog-e a kárára válni. De az a vezető, aki hisz a saját tudásában és képességeiben, hamar felülemelkedik a szorongásán. Ahogy János mondaná, ha le is csúszik a vonal alá, akkor is képes saját erejéből újra visszakerülni a vonal feletti sávba. 

Ezen a ponton jogosan merül fel a kérdés, hogy mit tehet az a vezető, aki szorong a felhatalmazástól? Az én elgondolásom az, hogy maga mellé vesz egy igazán jó coachot, akivel lépésről lépésre halad egyre beljebb a felhatalmazásban, és ahogy látja, hogy igenis működnek a dolgok, úgy a sikerei egyre inkább erősíteni fogják az önbizalmát. Feltéve persze, hogy megvannak benne a szükséges belső lehetőségek, úgymint az akarat, a képesség és a tudás a felhatalmazásra. 

És ha most visszakanyarodunk a legelső kérdésünkhöz, hogy mit jelent a felhatalmazásban a kölcsönös bizalom, azaz miben bízik a vezető, és miben bízik a megvalósító, akkor úgy összegezhetjük, hogy a vezető bízik abban, hogy a megvalósító rendelkezik a megvalósítás belső lehetőségeivel, és élni is fog velük a megvalósításban. És miben bízik a megvalósító? Hogy a vezető rendelkezik a felhatalmazás belső lehetőségeivel, és nem csak akarja, képes rá és tudja, hogy miként kell megtennie, hanem cselekszik is, azaz felhatalmazza a megvalósítót a megvalósításra. És természetesen mindketten bíznak saját magukban, hiszen, ahogy azt már mondtuk, enélkül nem bízhatna egyik a másikában.

Utolsó gondolatként hadd osszak meg veletek  még egy példát. Hallottatok-e már a nyolcvan-huszas szabályról? Létezik Pareto is, de én a Googlere gondolok. 
A Googleben a fejlesztőknél működik egy nyolcvan-huszas szabály, ami azt jelenti, hogy a programozók a munkaidejük nyolcvan százalékában a nekik kiadott feladatokon dolgoznak, míg a húsz százalékában, ha akarnak, akkor a saját ötleteikkel foglalkozhatnak. Ebbe a húsz százalékba nem szól bele senki. Nem mondja meg senki, hogy mit, kivel, mivel és hogyan tegyenek. Totális felhatalmazás. És mi az eredménye? Ezekből a munkaidő húsz százalékában született javaslatokból az évtizedek során a Google óriási üzleti sikereket produkált. Az egyik közülük például a Gmail, amelynek a kiagyalói két éven keresztül bombázták a menedzsmentet az elképzelésükkel, míg végül szabad utat kaptak a megvalósításra, és ma több, mint 1,2 milliárd Gmail „account” létezik szerte a világon. Hát ezt tudja a felhatalmazás.

Nos, ma délelőtt ennyi fért a rendelkezésemre álló időbe az ötletről, a megvalósításról és az egyéni felelősségvállalásról. Bízom benne, hogy hasznosnak találtátok. Köszönöm, hogy meghallgattátok.
 

drai

Titok.jpg
bottom of page